La estructura societaria, patrimonial y contractual como herramienta de gestión y protección empresarial
Muchas empresas nacen con una estructura jurídica sencilla y perfectamente adecuada para sus primeros años: una sociedad, uno o pocos socios, una actividad principal y una administración relativamente concentrada.
El problema aparece cuando el negocio tiene éxito.
Con el tiempo se incorporan inmuebles, equipamiento, marcas, contratos relevantes, trabajadores, financiamiento, nuevas líneas de actividad y recursos que permanecen dentro de la empresa. Lo que inicialmente era una estructura eficiente comienza entonces a concentrar, bajo una misma sociedad, la operación, los activos y buena parte del patrimonio generado durante años.
Y es precisamente en ese momento cuando una pregunta jurídica aparentemente sencilla adquiere importancia empresarial:
¿La estructura con la que comenzó la empresa sigue siendo la adecuada para el negocio que existe hoy?
No siempre.
Una empresa jurídicamente correcta puede estar estratégicamente mal estructurada
Cumplir la ley es indispensable, pero constituye solamente el punto de partida.
Una estructura societaria puede encontrarse formalmente en regla y, sin embargo, presentar una distribución poco eficiente de riesgos, activos y responsabilidades.
Pensemos en una empresa que, dentro de una misma sociedad, mantiene simultáneamente:
- su actividad operacional;
- trabajadores y obligaciones laborales;
- contratos con proveedores y clientes;
- inmuebles;
- maquinaria y equipamiento;
- marcas u otros activos intangibles;
- disponibilidades financieras;
- obligaciones bancarias;
- y utilidades acumuladas durante años.
Desde una perspectiva estrictamente societaria, aquello puede ser perfectamente posible.
Desde una perspectiva estratégica, la pregunta es distinta: ¿resulta razonable que todo ese patrimonio quede expuesto a las contingencias propias de una sola actividad operacional?
Un conflicto laboral relevante, una responsabilidad contractual, una contingencia regulatoria, un problema tributario, una insolvencia de un tercero, un accidente, una responsabilidad profesional o una disputa comercial pueden afectar una empresa que, además de operar, concentra activos que no necesariamente necesitan asumir ese mismo nivel de exposición.
El problema, por tanto, no consiste únicamente en identificar riesgos. Consiste en determinar qué patrimonio debe razonablemente encontrarse expuesto a cada riesgo.
Ese análisis cambia completamente la forma de entender la asesoría jurídica empresarial.
De la sociedad aislada a la arquitectura empresarial
Cuando una empresa alcanza cierto nivel de desarrollo, la pregunta deja de ser simplemente qué tipo societario utilizar.
Es necesario analizar el conjunto.
Una adecuada revisión puede comprender, entre otras materias:
La estructura societaria.
Determinar si la sociedad operacional debe continuar concentrando todas las actividades o si existen razones empresariales para separar determinadas unidades de negocio, activos o inversiones.
La estructura patrimonial.
Identificar dónde se encuentran los principales activos, qué riesgos soportan actualmente y si esa exposición responde realmente a una decisión consciente.
Las relaciones entre sociedades relacionadas.
Cuando existe más de una entidad, sus relaciones deben encontrarse correctamente justificadas, documentadas y ejecutadas. Crear sociedades sin diseñar adecuadamente sus relaciones puede generar más problemas que soluciones.
La dimensión tributaria.
Una reorganización empresarial seria no puede diseñarse ignorando sus consecuencias tributarias. La legislación chilena reconoce actualmente la existencia de reorganizaciones empresariales sustentadas en una legítima razón de negocios; precisamente por ello, el análisis debe partir de una finalidad económica y empresarial real y no de la mera obtención de una ventaja tributaria.
Los contratos.
La estructura societaria debe reflejarse en la estructura contractual. Arrendamientos, licencias, financiamientos, prestaciones de servicios, contratos con partes relacionadas, garantías y responsabilidades deben ser coherentes con el modelo diseñado.
Las relaciones laborales.
La reorganización jurídica de una empresa no puede desconocer quién ejerce efectivamente las facultades empresariales, dónde prestan servicios los trabajadores ni la realidad operacional existente. Una arquitectura societaria sofisticada pero desconectada de la realidad laboral puede transformarse rápidamente en una fuente de contingencias.
El gobierno corporativo.
A medida que la empresa crece, también debe evolucionar la forma en que adopta decisiones, distribuye poderes, controla operaciones y documenta responsabilidades.
Compliance, datos y ciberseguridad.
Actualmente existen áreas de responsabilidad que atraviesan prácticamente toda la organización. La protección del patrimonio empresarial exige considerar también la información, los datos personales, los sistemas tecnológicos y los mecanismos internos de prevención y control.
Separar riesgos no significa esconder patrimonio
Ésta es una diferencia esencial.
Una planificación jurídica responsable no persigue sustraer bienes frente a acreedores existentes ni construir estructuras artificiales destinadas a impedir el cumplimiento de obligaciones.
Eso sería jurídicamente cuestionable y, dependiendo de las circunstancias, puede generar consecuencias mucho más graves que aquellas que se pretendían evitar.
La protección patrimonial legítima opera de otra manera: se diseña antes de que exista el problema y responde a razones reales de organización empresarial.
Separar una actividad operacional de determinados activos, ordenar distintas unidades de negocio, establecer reglas de gobierno corporativo, documentar adecuadamente operaciones entre relacionados o planificar la sucesión empresarial pueden constituir decisiones perfectamente racionales cuando responden a necesidades efectivas del negocio.
La diferencia entre planificación y simulación está, precisamente, en la existencia de sustancia económica, coherencia jurídica y una verdadera razón empresarial.
El momento adecuado para revisar una estructura no es cuando aparece el conflicto
Éste probablemente sea uno de los errores más frecuentes.
Durante muchos años la asesoría jurídica empresarial se ha entendido fundamentalmente como una herramienta reactiva: surge un juicio, aparece una fiscalización, se produce un conflicto entre socios o existe un problema contractual y recién entonces interviene el abogado.
Pero cuando se trata de estructura patrimonial, muchas de las mejores decisiones sólo pueden adoptarse antes de que exista la contingencia.
Una vez producido el conflicto, las alternativas disminuyen considerablemente.
Por eso, determinados acontecimientos deberían naturalmente llevar a una empresa a revisar su estructura:
- crecimiento significativo de su patrimonio;
- adquisición de inmuebles;
- apertura de nuevas unidades de negocio;
- incorporación de nuevos socios;
- concentración de activos relevantes en la sociedad operacional;
- expansión geográfica;
- ingreso de inversionistas;
- endeudamiento importante;
- preparación de una sucesión familiar;
- profesionalización de la administración;
- o simplemente el paso desde una empresa creada por su fundador a una organización que comienza a adquirir mayor complejidad.
No se trata necesariamente de modificar la estructura cada vez que la empresa crece. Se trata de verificar si la estructura continúa siendo adecuada.
A veces la conclusión correcta será mantenerla.
Eso también forma parte de una buena asesoría.
El verdadero valor agregado: integrar disciplinas que normalmente se analizan por separado
Una reorganización empresarial no debería comenzar dibujando sociedades en un organigrama.
Debería comenzar entendiendo el negocio.
¿Cómo genera ingresos?
¿Dónde están sus principales activos?
¿Dónde están sus mayores contingencias?
¿Qué contratos son esenciales?
¿Quién controla efectivamente la operación?
¿Qué patrimonio pretende conservarse a largo plazo?
¿Qué ocurriría si una determinada unidad enfrentara una contingencia significativa?
¿Existen planes de expansión, inversión, incorporación de socios o sucesión?
Sólo después de responder esas preguntas corresponde analizar las herramientas jurídicas disponibles.
Éste es, probablemente, uno de los ámbitos en que mayor valor puede aportar una asesoría verdaderamente integral.
Porque las decisiones societarias tienen consecuencias tributarias; las decisiones tributarias pueden afectar la operación; las estructuras contractuales deben ser consistentes con las sociedades que participan en ellas; las relaciones laborales responden a la realidad y no solamente a los documentos; y cualquier reorganización debe considerar también financiamiento, regulación, compliance y gobierno corporativo.
Por eso no basta con especialistas trabajando aisladamente.
El abogado, el contador, los responsables financieros, la administración y los asesores tributarios deben poder analizar el mismo problema desde una arquitectura común.
Primero diagnosticar; después estructurar
Una metodología razonable comienza con un diagnóstico.
Antes de recomendar una reorganización resulta necesario revisar, entre otros antecedentes:
- estructura societaria y propiedad;
- estados financieros y principales activos;
- contratos relevantes;
- endeudamiento y garantías;
- estructura laboral;
- operaciones entre partes relacionadas;
- propiedad intelectual y otros intangibles;
- contingencias judiciales, administrativas y regulatorias;
- situación tributaria;
- planes futuros de los propietarios y de la empresa.
A partir de esa información pueden identificarse concentraciones de riesgo, inconsistencias o vulnerabilidades y construirse diferentes alternativas.
Luego cada alternativa debe evaluarse desde varias perspectivas: protección patrimonial, costo, tributación, gobernanza, flexibilidad, riesgos jurídicos y facilidad operacional.
La estructura más sofisticada no es necesariamente la mejor.
La mejor es aquella que protege adecuadamente los intereses involucrados sin introducir una complejidad mayor que la que el negocio necesita.
La empresa que existe hoy probablemente no es la misma que se constituyó años atrás
Ésa es la idea central.
Las empresas evolucionan.
La estructura jurídica también debería hacerlo cuando el crecimiento, el patrimonio o los riesgos lo justifican.
Una empresa que ha trabajado durante diez, quince o veinte años puede haber construido un patrimonio considerable dentro de una arquitectura pensada originalmente para una realidad completamente distinta.
Revisarla no significa asumir que está mal.
Significa preguntarse profesionalmente si continúa siendo la mejor estructura para proteger lo construido y permitir lo que viene.
En definitiva, una buena arquitectura empresarial no elimina el riesgo —ninguna estructura jurídica puede hacerlo—, pero sí permite identificarlo, distribuirlo, administrarlo y evitar que una contingencia específica comprometa innecesariamente todo el valor creado por una empresa durante años.
Ese es el punto en que el Derecho deja de ser simplemente una respuesta frente a un problema y pasa a transformarse en una herramienta de estrategia empresarial.