Codelco informó en mayo que una auditoría interna había detectado 26.875 toneladas de cobre que durante diciembre de 2025 fueron reconocidas como producción terminada sin cumplir íntegramente los requisitos internos para ello: 20.000 toneladas correspondían a Chuquicamata y 6.875 a Ministro Hales. La cifra equivalía aproximadamente al 2% de la producción propia informada por la compañía durante ese año y tuvo incidencia en los indicadores utilizados para calcular incentivos variables. La investigación interna estableció responsabilidades respecto de siete ejecutivos y un exejecutivo.
La situación no terminó allí. El 6 de octubre Codelco comunicó nuevas inconsistencias correspondientes a 2024 y 2025: un mismo material habría sido registrado como producción por más de una división, particularmente Ministro Hales y Salvador, pudiendo nuevamente haber aumentado artificialmente los resultados reportados. EY fue contratada para determinar magnitud, responsabilidades y posibles efectos económicos, incluidos los relacionados con incentivos variables. Los nuevos antecedentes fueron entregados al Ministerio Público.
La investigación penal está abierta y, por tanto, no existen todavía responsabilidades penales establecidas. El fiscal nacional designó en mayo al fiscal regional de O’Higgins, Aquiles Cubillos, para dirigir la investigación. El Ministerio Público ha efectuado diligencias en distintas divisiones y ha señalado públicamente que entre las figuras bajo análisis se encuentra la administración desleal, junto con otros eventuales delitos.
Para una empresa, sin embargo, el aspecto más interesante no es anticipar qué resolverá esa investigación.
Es preguntarse qué sistema de gobierno permite que una métrica operacional termine afectando simultáneamente información corporativa, bonos ejecutivos y eventualmente el patrimonio de la propia compañía.
Tabla de contenidos
- El problema no comienza con el número falso
- Qué es realmente la administración desleal
- Qué cambió con la Ley de Delitos Económicos
- El diseño de los incentivos también es un control
- Cinco aspectos que una empresa debería revisar
- El papel del directorio y del asesor jurídico
- La lección empresarial del caso
1. El problema no comienza con el número falso
La reacción natural frente a una posible alteración de indicadores es buscar al responsable.
Es necesario, pero insuficiente.
Desde una perspectiva de gobierno corporativo existe una pregunta anterior:
¿qué controles permitieron que una persona o área tuviera capacidad para influir sobre una cifra que, directa o indirectamente, podía afectar su propia remuneración?
En Codelco, la auditoría inicial detectó incumplimientos de normas internas, utilización improcedente de criterios de excepción y deficiencias en aprobaciones obligatorias. Como consecuencia, la compañía corrigió información, recalculó incentivos, inició procesos de recuperación de bonos, adoptó medidas disciplinarias y encargó posteriormente a KPMG revisar la producción completa de 2024 y 2025.
Que meses después aparecieran nuevas inconsistencias es precisamente lo que vuelve interesante el caso para otras organizaciones.
El riesgo no consiste solamente en que alguien pueda manipular deliberadamente una cifra.
Existe también cuando la arquitectura del proceso permite que generación de información, interpretación de excepciones, validación, aprobación y beneficio económico queden insuficientemente separados.
Ese es un problema de diseño empresarial antes de ser un problema penal.
2. Qué es realmente la administración desleal
Conviene hacer una precisión.
El delito de administración desleal no fue creado por la reciente Ley N°21.595 de Delitos Económicos. Fue incorporado al Código Penal ya en el 2018 por la Ley N°21.121.
El artículo 470 N°11 sanciona a quien tenga a su cargo la salvaguardia o gestión de todo o parte del patrimonio de otra persona y le cause perjuicio, ya sea abusando de sus facultades para disponer u obligarla o realizando u omitiendo actuaciones de modo manifiestamente contrario a los intereses del titular de ese patrimonio.
Hay tres elementos particularmente relevantes para una empresa.
Primero, debe existir una posición de gestión o protección de patrimonio ajeno. No cualquier trabajador o proveedor queda automáticamente comprendido.
Segundo, debe existir perjuicio patrimonial.
Y tercero, no basta una equivocación. La actuación debe consistir en un abuso de facultades o ejecutarse —o dejar de ejecutarse— de forma manifiestamente contraria al interés patrimonial cuya gestión fue confiada.
Esto es importante porque el Derecho penal no debería transformar una mala decisión empresarial en delito simplemente porque posteriormente produjo pérdidas.
La doctrina penal reciente insiste precisamente en esa diferencia: la administración desleal supone una relación de confianza patrimonial cualificada y una conducta de auténtica deslealtad; el riesgo o el daño por sí solos no son suficientes.
Aplicado al caso Codelco, corresponderá al Ministerio Público establecer los hechos, quiénes tenían efectivamente facultades sobre los procesos cuestionados, qué decisiones adoptaron, con qué conocimiento, cuál fue el perjuicio y si esos antecedentes permiten configurar alguno de los delitos investigados.
No corresponde anticiparlo.
3. ¿Qué cambió con la Ley de Delitos Económicos?
La Ley N°21.595 sí introdujo un cambio importante.
El artículo 470 del Código Penal quedó comprendido dentro de los delitos de segunda categoría: aquellos que adquieren carácter de delito económico cuando son cometidos en ejercicio de un cargo, función o posición en una empresa o en beneficio económico o de otra naturaleza de ésta.
Eso importa porque la administración desleal dejó de analizarse solamente como un delito patrimonial tradicional y pasó a insertarse en el nuevo estatuto especial aplicable a la criminalidad económica.
La Ley N°21.595 modificó además profundamente la Ley N°20.393 sobre responsabilidad penal de las personas jurídicas. Hoy ésta alcanza, en términos generales, los delitos comprendidos en las cuatro categorías de la Ley de Delitos Económicos y exige que los modelos de prevención identifiquen riesgos, establezcan protocolos, canales seguros de denuncia, sanciones internas, responsables con suficiente autonomía y evaluaciones periódicas independientes.
Hay aquí, sin embargo, una precisión importante.
La Ley N°20.393 dispone que la responsabilidad penal de la propia persona jurídica no se configura cuando el delito ha sido cometido exclusivamente contra ella misma. Por tanto, si un administrador perjudica únicamente a su propia compañía mediante administración desleal, no corresponde concluir automáticamente que esa misma sociedad responderá penalmente por ser víctima de ese delito.
Distinto es que los mismos hechos puedan comprometer otros bienes jurídicos, perjudicar terceros o configurar adicionalmente otros ilícitos.
La diferencia importa porque compliance no consiste en repetir que “la empresa también responde penalmente”. Consiste en identificar correctamente quién puede ser autor, quién es víctima, qué patrimonio está afectado y qué otros riesgos genera la misma conducta.
4. El diseño de los incentivos también es un control
Aquí está, probablemente, la principal lección empresarial.
Los programas de compliance suelen concentrarse en códigos de ética, matrices de delitos, capacitaciones y canales de denuncia.
Todo eso importa.
Pero un sistema preventivo incompleto puede coexistir con un problema mucho más elemental: una estructura de incentivos que premie resultados cuya medición depende significativamente de quienes recibirán el premio.
La pregunta que debería plantearse un directorio no es solamente cuánto debe pagar un bono para motivar determinado comportamiento.
También debería preguntar:
¿quién define la métrica?
¿quién produce la información?
¿quién certifica que se cumplió?
¿quién puede aprobar excepciones?
¿quién recibe el beneficio económico?
Si varias respuestas recaen sobre las mismas personas o dentro de una misma línea jerárquica, existe un riesgo que no se soluciona aumentando la cantidad de documentos de compliance.
Se soluciona separando funciones.
5. Cinco aspectos que una empresa debería revisar
a. La trazabilidad de los indicadores
Toda métrica relevante para remuneraciones variables debería disponer de una fuente identificable, reglas previas de reconocimiento y evidencia suficiente para reconstruir posteriormente cómo se llegó al resultado.
No sólo ventas o utilidades.
Producción, EBITDA, inventarios, reducción de costos, cobranza, seguridad, satisfacción de clientes o avance de proyectos pueden terminar determinando remuneraciones significativas.
b. Las excepciones
Los sistemas fallan muchas veces no por sus reglas generales, sino por sus excepciones.
Si un ejecutivo puede apartarse de la metodología normal, debería quedar establecido quién autoriza la excepción, sobre qué antecedentes, con qué justificación y dejando qué registro.
Una excepción sin trazabilidad puede terminar convirtiéndose en la regla que nadie controla.
c. La independencia de la certificación
Cuando una métrica determina bonos relevantes, quien se beneficia de ella no debería tener capacidad decisiva para certificar unilateralmente su cumplimiento.
Dependiendo del tamaño y naturaleza de la empresa, la validación puede corresponder a finanzas, control de gestión, auditoría interna, compliance, comité de remuneraciones o incluso a un tercero.
Lo relevante no es crear burocracia.
Es evitar conflictos estructurales de interés.
d. Contratos y reglas de recuperación
Los planes de incentivos deberían definir con precisión cuándo el bono se devenga, cuándo se paga, qué información debe estar certificada y qué ocurre si posteriormente una métrica debe corregirse.
Las cláusulas denominadas malus o clawback pueden ser útiles, pero en Chile deben diseñarse considerando también el Derecho laboral.
La Dirección del Trabajo ha reiterado que una remuneración variable que ya se devengó se incorpora al patrimonio del trabajador y que los pagos efectuados en exceso no pueden simplemente descontarse unilateralmente de remuneraciones futuras. El artículo 58 del Código del Trabajo establece límites concretos a esas deducciones. Un contrato mal diseñado puede dejar a la empresa con derecho a exigir restitución, pero sin una vía simple para efectuarla directamente por planilla.
Por eso, la recuperación del bono debe pensarse cuando se diseña el incentivo, no cuando aparece la irregularidad.
e. Preservación de evidencia e investigación
Cuando aparece una alerta seria, el problema cambia inmediatamente de naturaleza.
Ya no basta una revisión operacional.
Hay que preservar correos, registros de aprobación, versiones de documentos, trazabilidad de sistemas y demás antecedentes que permitan reconstruir quién sabía qué, cuándo y qué decisión tomó.
También debe definirse tempranamente quién investigará. Cuando están comprometidos altos ejecutivos, dejar la revisión dentro de su propia cadena jerárquica puede afectar independencia y credibilidad.
El caso Codelco muestra precisamente una progresión útil de observar: canal de denuncia, auditoría interna, medidas disciplinarias, recuperación de incentivos, auditoría externa, entrega de antecedentes al Ministerio Público y extensión posterior de la revisión cuando aparecieron nuevas inconsistencias.
6. El papel del directorio y del asesor jurídico
El directorio no necesita revisar cada KPI de la empresa.
Sí debería conocer aquellos que pueden crear incentivos económicos relevantes, afectar información comunicada al mercado, modificar estados financieros o producir riesgos regulatorios y penales.
En las sociedades anónimas, además, la Ley N°18.046 exige a los directores actuar con cuidado y diligencia y les prohíbe, entre otras conductas, inducir a gerentes o dependientes a presentar información falsa u ocultar información, así como realizar actos contrarios al interés social.
Aquí también cambia la función del asesor jurídico.
Si el abogado aparece después de que se descubrió la irregularidad, deberá ayudar a investigar, recuperar perjuicios, administrar desvinculaciones, responder a reguladores o conducir una defensa penal.
Es necesario, pero ya es gestión de crisis.
El consejo jurídico tiene más valor cuando interviene antes: al diseñar poderes, matrices de aprobación, estructuras de incentivos, cláusulas contractuales, canales de denuncia y mecanismos de verificación capaces de hacer más difícil la conducta que posteriormente habría que investigar.
Eso exige entender operaciones y números, no solamente normas.
7. La lección empresarial del caso
Sería apresurado transformar las investigaciones actualmente abiertas en conclusiones penales.
El propio presidente del directorio de Codelco señaló esta semana que es necesario distinguir hipótesis de hechos acreditados y determinar tanto responsabilidades individuales como las fallas de procesos y controles que permitieron que las situaciones investigadas ocurrieran o no fueran advertidas oportunamente.
Esa distinción es probablemente la parte más útil del caso para cualquier empresa.
Una irregularidad puede ser responsabilidad de una persona.
Que la irregularidad pueda producirse, beneficiar al responsable y atravesar sucesivos controles sin ser detectada es también un problema de la organización.
Por eso, después de revisar un caso como éste, la pregunta del directorio no debería ser únicamente si existe un modelo de prevención de delitos.
Debería ser más concreta:
¿Dónde dentro de nuestra empresa alguien puede influir sobre una cifra, aprobarla y obtener un beneficio económico como consecuencia de esa misma cifra?
Si la respuesta identifica algún proceso relevante, allí existe un control que merece ser revisado.
Antes de que lo haga una auditoría, un regulador o el Ministerio Público.